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我们是如何实现便利店销售增长十倍的?

来源:纳尔森作者:张青山网址:http://www.ncc-hk.com浏览数:175

我们是如何实现便利店销售增长十倍的?

——生鲜加强型便利店改造纪实

   生鲜便利店、生鲜电商现在成为一个时髦的模式,还有一个词叫生鲜加强型便利店。但是很多人不知道,生鲜加强型便利店这个词最早是2010年的时候我们纳尔森在便利店改造中创造出来的,后来广为传播。

   为什么不叫生鲜便利店而叫“生鲜加强型便利店”?因为是从原有的普通便利店改造过来的,加入了生鲜这一部分,这得从头说起。

   纳尔森在三四线城市接受连锁超市委托时,发现混业经营是一个常态,就是一家公司包括了大卖场、标超、便利店等多种业态。2010年的时候,我们在山西阳泉就接受了这样一家公司的委托,派出了项目小组,进行教练式辅导。

   这家公司除了超市,还有几家便利店,销售每天平均在1800~2000元左右,委托方觉得不赚钱,向我们咨询是否关掉。

现有普通型便利店盈利能力差

   我们经过对这种便利店模式的分析,认为具有以下几个不足:

  1、店铺形象高度雷同:

   

这些便利店基本上和我们看到的多数便利店一样,都有一个从7-Eleven变形或者变色来的门头,店铺的面积一般在100平米以内,里面的布局基本是门口一个收银台兼服务台、烟酒柜,加上白色或者粉色的墙壁,靠近顶部一条或者几条装饰线,墙面上做几幅广告画。

   说实话,走进哪一家便利店好像和别家都没有区别。我觉得这在商业上就是一个缺乏独特符号的典型案例。让我想曾经在上海的香港路口,看到50米内三家不同字号的便利店,都是这个样子的,难道政府统一规定的?

   

  2.商品结构高度雷同:

  烟酒、休闲食品、方便食品、饮料、个人卫生用品、书刊杂志、调味品,构成了我们所看到的便利店主要的七大商品结构。从商品选项上看,单品构成、价格带都是十分接近,且片面追求高毛利。

   这样的商品结构,放到大城市的一二类街道或者某些特殊区域,我觉得是可以的,但是如果对于三四线城市,客流量有限,加之消费水平限制,赢利还是很困难的。

  3.都在推服务。电话卡销售、充值、公用电话、开水服务等,都想以多种便民服务来增加盈利点。

    说实话,我一直质疑这种服务所带来利润的。随着电话缴费越来越网络化,彩票销售也是在网上进行,什么加热服务、开水泡面等等能赚什么钱,能有多大吸引力?

4.销售水平低。

  不仅是这家连锁企业便利店营业额有限,彼时在省会城市,这样的便利店每天销售单店日销售在3000元以内也比比皆是。没有销售的支撑,我觉得连锁便利、便民服务什么都是瞎掰。

在分析这家公司便利店和很多类似体系的便利店后,我们发现,影响便利店销售提升的原因有:

 1.顾客无法进行有效地企业识别,无法从形象、商品、服务方面感受其中的不同,也无法产生消费忠诚度。

2.定位不准确,违反了店铺营销“三位一体”原则。用同样的商品针对不同的顾客,如果什么人的钱都想赚到,反而会使自己无法适应顾客的基本要求。

 3.拾遗补缺的商品结构,必然带来拾遗补缺的销售,把便利店作为大卖场的补充角色,所以也只能吃人家的剩饭。

 4.选址在一、二类街道的便利店,无法承担高额的房租,即使有较好的销售,盈利能力依然不强。

5.商品没有吸引力的便利店,强调服务是单腿走路,必须首先让店铺和商品有吸引力,服务才能锦上添花。

“三位一体”改造社区生鲜加强型便利店

针对我们研究的结果,在委托方的支持下,纳尔森项目组进行了便利店生鲜化改造的大胆尝试。

首先,我们要确定便利店“三位一体”的定位。

1.顾客:我们的便利店主要是为谁开的?谁是主要的消费者?我们认为,绝大部分便利店应该开在小区,以小区的住家户为主要的消费者。

原因是:小区住家户对于便利店依赖程度要更高,购买量也较大;小区附近的街道多属于三、四类街道,房租比较便宜;小区居民可以成为店员,不仅人力成本低,而且有很好的广告效果。

2.商品:以小区居民需求量最大、购买频率最高的商品为主,也就是定位于顾客的刚性需求。

   所以,肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面粮油、副食调味、中西面点等应成为我们商品结构中的重头戏。不要避开大卖场的商品结构,而是抓住其中最吸引顾客的商品去做,这叫做迎难而上。我们要做大卖场的取代者,降低顾客去大卖场购物的频率,分流它的客户,而不是做大卖场的补充,由此从根本上改变便利店商品结构定位的思路,以刚性需求和便利性需求商品相结合。

3.店铺:为了保证达成我们的商品结构,要能够拿出店铺的一半面积从事生鲜食品的经营。

   因此,店铺就不能太小,比如30-50平米的店铺就不符合要求,基本应在100-200平米之间。

实际上,街边的店铺,50-100平米的租金价格是比较高的,再大一点的店铺,均价反倒有所降低。我们选的基本上都很靠近小区,房租也比大街上低一些的店铺。我们的店铺选择标准,极大地降低了经营的风险。

我们给这种便利店的定位,叫做——社区生鲜加强型便利店。从这个名字上,也反映了顾客、商品、店铺“三位一体”的原则。并且按照这个原则在山西阳泉和重庆南川两地实施改造,均取得成功。

生鲜加强型便利店成功的关键点

生鲜经营,不要说在便利店,就算在很多大型综合超市,也是难以掌握的。恰巧生鲜经营是纳尔森的拿手好戏,纳尔森公司有很多出身生鲜经理的咨询师。我们纳尔森的每个项目组都配备了很强的生鲜方面的人才,这就为生鲜化改造奠定了基础。

 一、生鲜化改造的成功,与委托方的勇气和决心分不开。

   生鲜是一个很高投入的项目,在我们指导下,委托方都成立了专门的生鲜经营小组,购买和添置了配送车辆,还专门购买了冷藏车,部分生鲜商品代理和自营。这其中是有很大付出和代价的。

   比如鲜肉的经营。初期因为店铺小,没有经销商愿意到我们的便利店里来卖肉,后来我们就考虑鲜肉自营。委托方拿下了雨润冷鲜肉在该地区的代理权,在纳尔森专家指导下,自营鲜肉。


 

   再比如为了找到蔬菜、鲜鱼的一手基地,我和委托方董事长亲自开车沿着当地的公路寻找几天。

 二、生鲜化改造的成功,掌握生鲜经营技巧是关键。

   很多连锁企业想做生鲜自营,但是因为缺乏技术、害怕亏损,而裹足不前。

 比如前文提到的鲜肉自营,分割师傅是赚钱的关键,每个便利店都要有分割师傅,就是很大的挑战。为了解决肉类自营后分割师的缺乏,我们一方面帮助委托方寻找和面试分割师,另一方面,派出有经验的分割师传授分割技术,提高门店人员分割和销售的技巧,同时,帮助经营人员针对损耗进行分析和解决。

 西式面点是利润和销售都很好的产品,联营的时候扣点25%~30%,人家还不给便利店送货。我们给他们请一位西点师傅,委托方投资20多万购买设备,我们自己成立了西点房,自己试制产品,自己核算成本,下来毛利都在60%以上。

   在整个改造中,我们从蔬果自营开始,先后实现了鲜肉自营、西式面点自营、中式面点自营、熟卤味自营、鲜肉自营,逐步建立了中央厨房和配送中心,实现了企业连锁经营水平脱胎换骨的转变。

   三、对于非生鲜部分商品结构的改造和优化。

   有的便利店改造之前纸尿裤就有80多个单品,有的酱油就有30多个单品,嫩肉粉就有6个单品。这样的商品架构是克隆大卖场来的,实际上是不适合小区消费的。

  在满足小区顾客一日三餐的刚性需求的出发点上,纳尔森项目组对于商品结构进行了大幅度的优化,砍掉了很多与定位不符的商品,商品结构更加清晰和有针对性。

  四、注重投入的有效性。

  与现在有的一些生鲜店的豪华装修相比,我们纳尔森的设计师采取的是足够用、实用的原则。突出店铺特色,装修道具够用就好。大概每家店铺投入装修和道具也就是十多万。其中很大一部分是做了门头。

  比如我们并没有花很多的资金去购置大量的立风柜、冷柜,蔬果基本上都是常温销售,因为只要商品好、卖得快、损耗就不会大。生鲜店要盈利,成本控制很重要。

    甚至有家店铺虽然没有做装修的改造,只是商品结构调整,在门口市政长期施工的影响下,销售不降反而有所提升。而所有完成整体改造的店铺,销售都呈现数倍的增长。在同行竞争中,变得更“生猛”,在顾客面前,变得更“鲜活”。

改造后的实际效果

   改造后的实际效果可以从以下几方面看

   客流、客单价成倍增加:

   改造前一个便利店一台收银机,改造后每个便利店配备两台收银机,顾客还要排队,客流提升数倍,平均客单价从10元钱左右提升到35元左右。

   生鲜销售占比突出:

   从原来没有生鲜销售,到改造后销售占比达到50%。生鲜食品对于顾客吸引力非常强。既然在家门口可以买到新鲜的蔬菜、水果、肉类等,何必再去大卖场和自由市场呢?每天每时每刻,店铺里川流不息的顾客是对于店铺改造最大的认可。

   有家便利店距离对手5000平米大卖场不到100米,居然对手的蔬果价格得跟着我们的便利店跑,我们卖多少钱,他就卖多少钱。


我们的货架不豪华,甚至有点乱,但是销量巨大。


   

销售额十倍增长:

   便利店单店日均销售额,从每天1800~2000元左右,连续两年复合增长率1000%还多,每家店日均销售25000元以上。

   仅猪肉销售一项,每家店就在日均2000元左右,超过改造前全店的销售。

   夏天的时候,一家便利店一天可以卖掉5吨西瓜。春节的时候,便利店日均销售在5~8万元。而且不论从最小100平米店铺到最大200平米店铺,都基本能达到以上销售水平。

   举个例子,有家外地的便利店组织管理人员人来参观,看了半天,就发现我们地面卫生不好,店面比较乱。但是他们总经理说:人家一天卖2、3万,咱们一天卖1、2千,销售根本压力不一样嘛。

委托方企业经营水平获得根本提升

   改造后的生鲜加强型便利店,无论从店铺形象还是经营水平,都有了很大的提升。因为突出了社区生鲜加强型便利店的定位,满足了顾客的真实需求,受到了顾客极大的欢迎。

 因为便利店本身已经具有极强的集客能力和赢利能力,那么就为不断地完善便利店的服务功能打下了良好的基础。

   通过实现生鲜、熟食的完全自营,通过建立中央厨房和配送中心,通过制定便利店手册和流程培训,委托方上上下下的经营信心和水平得到了很大的提升。以前畏惧竞争对手的,现在变得不怕了;以前准备放弃便利店的经营的,现在则要大力拓展便利店了。

  我们在山西改造成功后,又按照同样的模式在重庆地区改造了一批便利店。实际上,我们改造的生鲜加强型便利店的销售,完全比得上500~800平米标准超市的销售。通过实践证明,社区生鲜加强型便利店,是便利店业态中销售和赢利能力最强的一种,也是便利店发展的主要方向。只要有了这种店铺,我们不怕大卖场,不怕电商,因为我们具备他们完全不具备的优势,它有的我有,我有的它没有。

  我把它总结为一句话:便利店经营,得生鲜者得社区,得社区者得天下!